海底捞“网红餐厅”渐变记

步入海底捞的智慧餐厅,右手边是一块巨幕,对面则是阶梯状的座位,看起来像是一个影院,门口接待的服务员不厌其烦地对每个消费者解释说这是等候区,等候的时候可以在大屏玩互动游戏。透过餐厅的玻璃向内看去,白色的机器臂有序挥舞,完成取菜的动作。

海底捞“网红餐厅”渐变记

这样的场景,让2018年底开业的海底捞智慧餐厅一下冲进必吃“网红餐厅”系列。这家海底捞门店位于北京中骏世界城,周边的餐饮竞争激烈,品牌更替频繁,几乎“换了一遍”。

但在两年时间中,这家餐厅在数字化设想、落地以及运营中不断演变,其数字化理想在遇到现实需求后,被打碎、重塑再进一步融合,形成了一个更为切实的样貌。这些调整和试错涉及切菜、传菜、上菜、锅底和服务等多个环节,调整的进程有快有慢,有的至今仍在寻求一个平衡。

这间“网红餐厅”也是海底捞数字化和自动化的试验田,在这块试验田背后的是海底捞整个数字化的进程推进,海底捞执行董事、首席战略官周兆呈介绍,对于数字化的探索已经成为一些高层的工作重心之一。

数字化理想遇上现实

中央厨房预先把菜品备好送到餐厅,在顾客点单后,机器臂会把指定的菜品通过履带传到窗口,传菜机器人再把菜品送到指定位置即可完成上菜。

在很多人心中,这就是一家充满智慧的餐厅应该有的样子,这也曾经是周兆呈心中的向往。周兆呈是海底捞执行董事、首席战略官。12月7日,与本报记者再度谈到最初的想法时,他直言:“这只是理想情况”。

然而,此后的运行的过程中,这一理想状况反复被打破,并重塑。这间“网红餐厅”受到的第一个挑战是:“所有的菜品都适合预切好装盘吗?”

“比如切开后容易氧化的土豆、莲藕以及羊肉卷等,羊肉在冰冻中切成卷,即便存放在0-4℃冷库里也不能保持羊肉卷不会变形。”周兆呈介绍,受限于这一点,最初的设想需要一些调整,智慧餐厅无法全部智慧化,还得保留切羊肉卷、水菜的师傅。

目前这间“网红餐厅”的85%菜是央厨直配,剩余15%的菜还需要人工在后厨切好摆盘。

切完菜,就是上菜了。智慧餐厅出餐口有一块大屏,显示每桌的订单有哪些菜品以及这些菜品的传送情况,切好的菜放在货架上,由机器臂从自动出菜机取下来,通过履带传送到出餐口,但出餐口仍需要有一位员工把餐放在传菜机器人上,传菜机器人再送菜。

问题来了,传菜机器人可以自助拿菜并送到指定位置——这在技术上并不难实现的,为什么出餐口还需要一个人?

周兆呈介绍,这个环节加人有两个作用,因为从机械臂取下来传送的过程中,菜品会有移动,有移动就影响到摆盘的美观,给消费者的餐必须摆好摆正,“不能够为了完全实现自动化就牺牲产品的美观,顾客体验也会受影响”。

在周兆呈看来,出餐口的员工实际上担任着质量控制的责任,这个人的工作看似机械地把盘菜从出餐口放在传菜机器人上,其实是在把产品到顾客的最后一道关。

在这间智慧餐厅的早期设想中,传菜的工作都计划用机器人来代替,因为传菜员工作量巨大,一个传菜服务员每天在门店需要走3万步,海底捞希望能够降低传菜员的劳动量,但在运营中发现机器人并不是越多越好。

海底捞“网红餐厅”渐变记

传菜机器人较多的时候,要设计动线保证机器人之间不撞车、高效运行的难度极高,尽管传菜机器人在技术上最终可以实现把菜放在餐桌上,但消费者的体验就会很差。如果添加部分人工传菜的方式,不仅可以降低难度,员工还可以帮助清理台面,并将菜摆放到消费者顺手的位置。

智慧餐厅在很长一段时间内都在调整传菜机器人和人力的配备比例,以寻求最高效率的搭配方式,最开始十台传菜机器人需要搭配两名员工,后来又调整成六至七台即要搭配两名员工,这个比例目前仍然在探索之中,而且一店一议,每家餐厅的配备比例均有所不同。

潜藏在“网红店”之后的

目前海底捞已经把智慧餐厅的模块分步分批的推广。截至2020年6月30日,海底捞全球门店数量达到935家,已有23家门店采用了私人定制配锅机。同时,海底捞还在全球餐厅中运用了958台传菜机、389部小美电话机器人、3家安装智慧机械臂;IKMS智能厨房管理系统,门店要货系统也不断更新迭代。“网红店”呈现的是海底捞数字化、自动化的一角,在这一角背后的是海底捞的整个数字平台,目前在选址、采购等多方面,这一平台已经开始支持海底捞在各地的运营。

“以前选址需要拓展员到处跑,他们凭借自己的经验来选址,现在他们坐在办公室里,点出数据分析屏,智能算法会结合人口密度、人群消费层次、门店分布、周围餐饮和购物设施、交通便利程度等因素综合评估,提高选址成功的概率,”周兆呈说。

食材的备货和配比是餐饮业竞争的关键点之一,在这方面数字化正在发挥作用。数字化系统可以通过日期、天气等外部环境的变化,提前测算出各类食材的备货量。周兆呈介绍,冬季是火锅门店的高峰期,翻台率较高,门店对食材的需求量较大;而夏季人流相对较少,但暑假、开学、雨天等因素都会影响到采购数量的变化。以前进多少货主要是靠有经验的店长,现在“智能要货系统”可以根据食材消耗的频次、数量、周期测算出进货量并自动下单。

数字化还体现在员工管理方面。在餐饮这种重人力的行业中,员工的管理是一件复杂的事情,海底捞智慧餐厅的大堂经理余哥向记者介绍,数字化后管理工作也轻松了许多。

余哥以捞面师举例,之前多台消费者下单捞面时,需要人工告知捞面师,并排出顺序,数字化之后,顾客点捞面后,就会有信息推送到捞面师的智能手表上,并自动按照时间分配次序,省去了通知调配的时间。

周兆呈介绍,海底捞追求恰如其分的服务。恰如其分的意思是,服务员多不一定好办事,有效的规划、设置流程和安排更重要,现在在海底捞,一些服务工作安排会被推送到智能手表上,这可以提高效率,让服务员和顾客进行更好互动。

回归吃饭本身上,数字化也正在发挥作用。智能自动配锅机以及千人千味的私人定制锅底,被用来满足消费者的个性化需求。自动配锅机经历了多几个版本的改造,起初海底捞计划是针对麻、辣、油、盐这几个重要的指标来进行调配,满足顾客的特定需求。但实际上,有些消费者对多加或少加0.5g花椒、1g辣椒等指标是没有概念的,甚至消费者也不知道自己想要什么。

“消费者肯定有个性化的追求,但与此同时,部分消费者也会有选择困难症,他们希望被提供直接的选择而不是完全的自己选择”,周兆呈说,

基于此,海底捞个性化锅底系统加上了地区化成分和分享功能,系统可以根据不同地域、不同群体的口味共性,形成一些口味选择组合供消费者挑选,系统还支持美食达人、亲朋好友将依据自身口味配置好的锅底与更多消费者进行分享。

海底捞财报显示,截至2020年6月30日,全国有23家海底捞餐厅支持千人千味的私人定制锅底,后台可记录消费者的配比选择,下次再来消费时只需登录会员帐号就可以按照上一次的口味来进行配置和服务。

数字化影响了餐厅的运营流程,还影响了海底捞管理层的战略规划——周兆呈介绍,海底捞高层目前的一部分工作重心也已经偏移到数字化有关的创新内容上——而其最深层次的目的在于改善消费者的体验。

例如会员系统可以帮助记录消费习惯。当顾客借助海底捞APP点餐时,海底捞从技术上就可以知道来了一个什么样的顾客,表现在消费者刚坐下,服务员就已经柠檬水端上桌,因为系统显示这个消费者每次都点柠檬水,这些也减少了服务员和顾客之间的无效沟通。

排队问题也被希望通过线上来解决,在海底捞的超级App上,可以提前预订或当日排号,而且可以选择“靠窗”“靠游乐园”“相对安静的位置”等落座选项,生日聚会还是同学聚会的场景选项,还可以备注“准备宝宝椅、儿童餐具”等特殊需求。

餐饮数字化账本

海底捞的智慧餐厅成本较高,仅门口的数字大屏成本就达到几十万。当谈及数字化的投入产出比时,周兆呈没有给出一个确切的答案,据其介绍目前海底捞没有直接用一个简单的财务数据来进行评估,是因为海底捞整体数字化不是割裂的,而是把数字化融入到了所有的环节里面。“把菜品端到餐桌上面之后,海底捞是服务业,但是在菜品没有端到餐桌上之前,它其实是制造业”,周兆呈说。从采购、食材的加工生产,然后到中央厨房的加工生产配送、物流运输,再到门店的储备的储藏和加工,海底捞将数字化投入每个环节的运营之中。

劳动密集型、低附加值、碎片化是周兆呈概括的三个餐饮业的特点,数字化并没有让餐饮业的人力成本更低,甚至海底捞的人工成本占比在不断提高,从2019年财报中可以看到,海底捞的员工成本从2018年的50亿元上升到2019年的79.93亿元,增长了59.3%,主要是因为业务扩张和员工薪资的提高。周兆呈介绍,尽管数字化让人员有些减少,海底捞对员工也有了更高的要求,比如说服务员要学会操作传菜机器人、使用智能后厨的管理系统,单人成本会提高,员工可以获得更高的收入,这也与海底捞希望给员工搭建一个公平公正,帮助其改善生活条件的平台理念,以及倡导”双手改变命运”的价值观相一致。

海底捞是餐饮业中较早开始数字化探索的企业,2016年上云前,海底捞模块化地尝试点餐收银、排号订餐系统、会员管理系统、产品平台管理系统的数字化等,上云后搭建了业务中台,用中台来统一管理之前零碎的模块。

目前海底捞已经把智慧餐厅的模块分步分批的推广。截至2020年6月30日,海底捞全球门店数量达到935家,已有23家门店采用了私人定制配锅机。“同时,海底捞还在全球餐厅中运用了958台传菜机、389部小美电话机器人、3家安装智慧机械臂;IKMS智能厨房管理系统,门店要货系统也不断更新迭代。

尽管海底捞起步较早,但中国餐饮业整体的数字化进程较慢。奥琦玮集团董事长孔令博向记者介绍,中国餐饮企业有两个特点,第一在前端创收管理方面,一直以来,主要依赖于店面周边客流作为收入主要来源,所以从业者更多思考的是选址、菜品、服务、装修等消费者直接感知到的经营要素,而对于多元化的营销渠道普遍关注不够;第二在后端成本管理方面,餐饮企业在过去高度依赖于厨师长,所以很难从精细化的供应链管理角度来思考、实践全链条的食材成本管理理念;同时,从过去十几年的大环境来看,相对于工业、快消等领域,餐饮行业的毛利依然是非常高的,企业规模普遍也比较小,所以对于核心在提高运营效率、管理效率的数字化系统来说,从业者的关注积极性普遍不高。

但随着疫情的影响,餐饮业也开始积极的数字化。孔令博建议餐饮企业做数字化时要下定决心,结合企业规模、现状以及预算条件,进行经营层面上的数字化改造,而不是单独考虑要买个什么系统,避免重复投入;第二要想清楚希望数字化带来的目标是什么,至少和团队要讨论情况,数字化的核心目标就是降本增效,要进行量化,然后依次来进行选择,并规划实施周期,不要试图一口吃下;第三数字化做好的前提是业务流程要清晰,在真正的开始实施数字化之前,一定要梳理对应场景的业务流程,这样才能真正的把数字化的价值落到实处。